销售搏谈-大服务时代的电销团队管理--销售人才培养
来源： 时间：2017-02-20
我思考过的两个问题 在过去将近十五年的时间中，我主要的工作就是通过销售培训的方式带动销售团队业绩的增长，尤其是电销团队， 更是我研究的重点。
但当时间跨越到了2016年，人生也到了该自我重新塑造的时候，我反思了过去所做的工作，感到非常惭愧。
为什么呢？ 2016年我思考了很多问题，在此先谈两个。
第1个问题：你做了那么多培训， 你的价值到底体现在哪里？ 我在想：“过去十五年的销售培训工作到底为客户创造了什么价值？有多少客户和学员从你的培训中受益？我想肯定有，毕竟大大小小的培训至少也有 1000 场了吧，学员怎么也有几万人了（内训人数一场基本也就 30 人，也不会特别多），但总体的比例呢？有多少的学员能从中受益并真正改变？我想这个就很少了。既然这样，你的价值在哪里？客户付钱给你，难道就是听一些以后不去实践、不去应用或者实践不了、 应用不了的所谓听上去有道理的方法吗？” 在很长的时间里，我对培训的认识 受到一些观念的影响：“培训是师傅领进门、修行在个人，具体要看每个人的主动性。”“从知到行，本身就很困难，我 们先通过培训解决知的问题。” “每堂课程有一些启发，哪怕有一个点的收获就够了。” 现在想想，这不过是自我麻醉的一种安慰剂罢了。如果真的是这样，这个工作是没有价值的，或者说是没有价值最大化的。如果真的是这样，那就是浪费自己、浪费学员的生命和时间。 这是第一个惭愧的地方，这一点今后一定要改变。
第2个问题：为什么销售人员业绩差异会那么大？为什么思考这个问题？这也和我们培训中看到的事情有关。 销售团队中，我们都会看到一个现象，看上去相差不大的两个人为什么业绩差异那么大？他们都在做相同的事情，用同样的话术，和客户做同样的沟通，勤奋程度甚至都相差不大。他们接受的是相同的培训，但结果为什么那么不同？套用以前的一句流行语：人和人差别咋就那么大呢？ 你可能会说，这和每个人的理解能力、应用能力等有关，但真的是这样吗？这个问题会触发我们反思，我们的培训内容、培训对象是不是错位了？ 是的，现在看来是错了！错在哪 里？错在过去我们是站在培训的角度去思考自己的工作，而不是从人才培养的角度，这也就是我今天要和您谈“销售人才培养”的一个主要原因。况且，销售团队管理者一个主要的任务就是培养人才，你同意吗？我们后面所有的观点、文章离开人才培养都只是空谈，所以我想先来谈谈这个主题。
培训和培养的区别前面我提到，过去我们是站在培训的角度思考自己的工作，而不是从人才 培养的角度。为什么我这么讲？培训和培养有什么区别？ 过去在和客户沟通培训需求的时 候，我发现80%的客户包括培训管理者往往会把销售人员业绩不行的原因归结于销售和沟通技能需要提高，而我们作为培训服务者，自然而然以满足客户需求为目标，课程设计基本都是围绕着销售和沟通能力而展开。我理解的，这属于销售培训的范畴。 而人才培养呢？这里有两个词：人才、培养。 销售人才和销售人员的区别在哪里？这就涉及前面提到的我一直思考的第二个问题：人与人的区别。这里我们不详细讨论这个问题，但我想强调一个观点：人与人最本质的区别不是外在的， 而是内在，是内在精神力量的区别，而销售人才和销售人员最本质的差异也在 于内在精神力量的差异，销售人才的内在精神力量更加强大，而不是外在的沟通和销售方法。培养，包括了培训和养成。养成，最重要的是思维习惯和行为习惯的养成。你的团队过去是关注培训中知识的传递还是思维习惯和行为习惯的养成呢？如果你关注的是后者，那就太了。只是从以往的经验来看，很多人关注的是前者，甚至很多团队都没有做人才培养的工作。你觉得呢？
培养人才的本质是激发人内在的精神力量，为什么我觉得很多内在精神力量的区别，而销售人才和销售人员最本质的差异也在 于内在精神力量的差异，销售人才的内在精神力量更加强大，而不是外在的沟通和销售方法。培养，包括了培训和养成。养成，最重要的是思维习惯和行为习惯的养成。你的团队过去是关注培训中知识的传递还是思维习惯和行为习惯的养成呢？如果你关注的是后者，那就太了。只是从以往的经验来看，很多人关注的是前者，甚至很多团队都没有做人才培养的工作。你觉得呢？
销售人才培养需要从短期到长期的转变作为管理者和企业主来讲，销售人才的培养需要完成从短期到长期的三个观念的转变。没有这三个层面的转变，人才很难被培养出来。从短期学习到长期应用的转变。 从拿来即用到长期培养的转变。 从为你所用到为他所用的转变。
1到这里的，至少你 一定会有问题：到底什么是精神力量呢？这么模糊的一个概念怎么理解？如果你对这个话题感兴趣的话，我们可以再作深入交流。
销售人才培养需要从短期到长期的转变作为管理者和企业主来讲，销售人才的培养需要完成从短期到长期的三个观念的转变。没有这三个层面的转变，人才很难被培养出来。从短期学习到长期应用的转变。 从拿来、从短期学习到长期应用的转变。很多管理者在培训自己员工的时候很大的一个期望就是今天培训、明天就应用，但从实践中你会发现这个想法很难落地，它其实违背了学习的规律。 从学习到理解到记忆再到应用，本身就不是一蹴而就的，需要一个过程，但如果对这个问题没有深刻认知，你会发现组员的成长速度总是跟不上你的期望，之后就是管理者的失望、郁闷和对此不可思议的想法：这么简单的事情，你怎么能不会呢？怎么能做不到呢？然后， 很有可能就是破坏了你和组员的信任关系。 我谈的这个观点也是期望管理者在日常培训的过程中给予员工更多的成长时间、更多的耐心，这个过程需要慢 慢来，也更符合目前大部分电销团队的 特点。
2、从拿来即用到长期培养的转变。 最近我接触电销团队的时候发现电销职业的生命周期在缩短，从过去一个电销人员瓶颈期2-3年减少到目前的1-1.5年。换句话说，过去电销人 员在岗一年以上离职率集中在2-3年的员工的话，现在基本上是1年半左右会进入离职高峰期。我不知道您的团队会怎么样？ 看到这种情况，我实在是为团队也为电销人员感到惋惜。各种各样的原因我现在不想谈，我只想建议任何一个电销团队都应当为自己的电销人员规划 3-5年的人才培养计划，但有多少团队可以做到呢？ 大服务时代也;
2、从拿来即用到长期培养的转变。 最近我接触电销团队的时候发现电销职业的生命周期在缩短，从过去一个电销人员瓶颈期2-3年减少到目前的1-1.5年。换句话说，过去电销人 员在岗一年以上离职率集中在2-3年的员工的话，现在基本上是1年半左右会进入离职高峰期。我不知道您的团队会怎么样？ 看到这种情况，我实在是为团队也为电销人员感到惋惜。各种各样的原因我现在不想谈，我是大创业时代，如果你不能为你的成员提供长远的成长计划，在这个“外面的世界很精彩”的大环境下你怎么能留住你辛辛苦苦、费尽 心机培养出来的人才呢？
3、从为你所用到为他所用的转变。 我接触过不少没有人才培养计划 的团队，他们之所以不愿意培养人才， 其中一个原因是人员流动率太高，培养了，人走了，浪费金钱和时间。对此我实在是不能认同，因为企业和团队的责任之一就是培养人才。
从利己角度，很多团队需要发展的时候才发现自己无人可用，所以“山中无老虎，猴子充大王”，勉强选拨一个主管，但真的能将团队带好吗？从利己角度来看，团队要培养人才。 从利他角度，团队培养的人才是社会的人才，即使这个人离开了，你会很心痛，但如果他能成长为对社会有价值的人才，那不也很好吗？ 为竞争对手培养人才？人才到竞争对手那里去，不是因为竞争对手的原因，问题关键还是在于自己。如果你担心这个，这和因噎废食有什么区别呢？