同程旅游客服总经理/4PS协调员郑曼曼做了主题为客户体验驱动因素的管理的演讲。

 

 

同程旅游客服总经理/4PS协调员 　郑曼曼

 

    郑曼曼：各位领导，各位同行，大家上午好，很荣幸能有这个机会跟大家分享同程旅游在客服体验上的管理方法和心得。今天跟各位分享的第一个环节，同程是一家多元素的旅游企业集团，我们内部主要是包含两大版块，其中一大版块是旅行社的业务，在这个环节上身边的景点门票，一日游、二日游、出境游等产品覆盖，同时还有另外一个版块，同程网络，这个主要是各位日常出行过程中所使用到的所有的交通住宿类的产品，所以在大家日常身边有出游计划，同程一定是大家的好伴侣。

 

    接下来跟大家分享一下我们在客户体验上的管理方法，在分享之前，先跟各位分享一组数据，在2015年的时候，我们总共服务了1亿的会员，当年有接近23万的客户给我们差评，所谓的差评是在我们内部有一个客户点评机制，因为我们希望通过这种方式去第一时间知道更多的会员在使用完我们的产品，行程出游结束之后，他的真实感受是什么样子的，在这个过程中，我们也是希望更多的获得我们的缺陷或者客户感受不是特别好的点，帮助我们更好优化和改变。所以在2015年的时候，看到这组数据是很吃惊的，同样我们再来看下在2016年的时候，我们服务的是3亿会员，但是在当年我们收获到的是13.8万的差评，在整个一年的时间，实现了差评78%的下降，为什么会有这么大幅度的下降呢，也是接下来跟大家分享的，我们在客户体验模块上做的一些改进。

 

    首先，我们从内心希望把我们的客户体验做到最好最优，因为我们的企业价值观第一条就是客户是第一阵地，无论从我们的产品还是服务各个模块，都是把所有创新和出发点，一定是第一时间定位到客户第一阵地，从我们的集团老大再到各个部门都是如此，所以我们在看到了2015年这么高的差评之后痛定思痛，去搭建了整个服务体系，在这块通过一年时间，我们初步搭建成了一站式服务体系，就是通过电话在线邮件，包括现在多媒体的交互，实现了让客户所有需求第一时间提交到我们的服务团队，提交到客服身边，在这个过程中，无论使用的是机票酒店，还是一次的出行旅游团，这中间所有的问题，只要一通电话给到我们一个客服，我们可以一站式的把所有问题一并解决。前端实现了多产品联动，再通过后台标准化管控平台，以及内部标准化服务体系之后，可以做到所有问题在24小时之内给会员一个明确回复。

 

 

    我们最近一段时间也在全力推进我们的短服务，因为出行服务说真的，还是挺为我们自己叫不平的，因为它是极度不标准的产品，也是极度不标准的服务过程，我们不知道当一个客户走出家门出行之后会遇到什么样的问题，所以我们对于所有在出行过程中，因不是客户问题导致的最后的突发情况，这里所有的结果，或者所有的损失，全部都由同程承担。如果因为多产品联动之间搞出的衔接上的问题，这个问题同程一并承担，我们最近也在推进我们的暖心服务。在这个过程中，我们也建立了内部服务机制的四大保障，就是首问责任制，是对标到我们的客服，哪个客服人员如果接到客户问题，这个问题由客服人员一根到底，把这个问题解决。在同程我们除了把这个要求给到一线的同时，也是给到我们整个团队。不管这个产品是由哪个供应商提供道当一个客户走出家门出行之后会遇到什么样的问题，所，但是这个责任一定是同程来担。

 

    其次建立了24小时处理机制，所有的问题一定是24小时内给到所有的会员一个标准回复。

 

    第三条先行赔付机制，跟我们首问责任制相互呼应，问题解决之后，所有的问题损失，能不能在第一时间给到客人一定的补偿，在这点上我们也是完全执行了先行赔付。最终还有一点比较重要的，整个团队除了以上是我们内控的方法和措施以外，这一点是我们从客服团队建立的，对整个集团的反向监控制度，也是接下来和各位分享的重点，为什么要做这件事情呢？因为我们把以上所有工作全部做完了以后，整个客户体验是不是一定会有提升呢，从数据看，好像并没有如此，所以在这个地方，到底是什么原因导致了，我们每一通电话都接的很好，每一个订单都处理的极标准，为什么客户体验依旧不好呢，大家都在提大数据，我们也肯定是紧随大数据的风潮，既然是有20多万的客户差评，但是这些差评都在告诉我们什么，客户真正的痛点都在哪儿，我们也去做大数据分析，通过这块分析，其实最终导致客户有差评的原因，因为客服或者服务本身导致的，这个客户差评是极低的，更多的客户负面影响，和负面情绪，反倒是由我们的产品质量，大家如果接过旅游产品是清楚，比如我们对应的酒店的前台人员等等，他们的服务质量，导致最后客户的差评，这时候我们反思，是不是要开始对这些环节有管控，才能让我们我们的客户，如我们预期或者期望的能有一个提升和转变。这时候从客服团队，将大量的客户体验和反馈通过大数据梳理之后，我们开始服务团队牵头去做我们的供应商的准入机制，产品准入机制，这块我们就是把整个服务以外的延伸信息开始做管控，比如哪家酒店可以接入到我们的平台，根据过去一年半年，还是三个月，还是一个月客户的评价，如果好评率在90%或者95%以上可以接入。

 

 

    在这个过程中，我们也通过严格的管控制度，能够开始逐渐的让我们确实在客户服务，或者客户体验这点上，和我们的战略要求，或者跟我们的战略方向不是特别一致的供应商，慢慢的取消合作。我们也根据行业依附的管理条例制定了内部处罚政策，大家过往接触比较多的是，当一个客服人员服务不好，我们对客服人员是有奖惩的，对做的好的有奖励，做的不好的有处罚，我们把这样的方式同样延伸到产品端，对于在整个服务过程中，或者产品服务做的很好的供应商会有奖励，做的不好的会有一些处罚或下线。通过这个过程中，对大量供应商会有下架的处理方式，这个过程中，确实客户在产品质量评价上会有转变和提升。

 

    同样思路，对应每一个产品，开始有同样的标准，有上限和下限的标准。除了产品质量会导致客户体验有影响，或者会有负面因素存在，同时，领队也是服务的核心影响因素，出门的时候，因为那天的心情好坏，很多时候是由一个导游决定的，所以这个时候导游的服务水平，能不能达到客服的服务水平和服务理念呢，同样也开始去用客户联络中心这样的管理模式，去延伸到整个导游领队的团队里，去建立导游领队的培训，同时把客服人员的标准化服务方式运用到团队，通过这个方式，也把客户的反应和体验闭环反应到这个团队上来，通过这一年的孵化和内部的再提升之后，发现客户对导游领队的评价上也有转变了。

 

 

    同样以上的工作做好了之后，其实对我们这个行业来说有一个痛点，比如说很多时候我们会接到客户的反应，这个航班空姐不漂亮，我们给你一个差评，这时候我们挺无奈的，同样也看到客户反馈说，这个酒店的前台服务比较冷冰冰的，所以也不是特别满意，所以对于这样的极度非标的流程，我们想如何验证在真正的供应商和我们合作中，他的服务也是如我们前期承诺的一致，如我们的预期一致呢，所以我们开始去建立神秘吐槽官，这个首席吐槽官做什么呢，就是开始从大量的客户点评中去挖掘一些差评比较高的产品和线路，或者客户的点评有改观的产品和线路，去进行实地的测试和走访，通过实际的测试和走访来去反向验证，确实客户的反馈是否真实，以及执行过程中，在质量把控上开始有项目上升和提升。所以在首席吐槽官引入之后，这一年我们把行业内80%以上的合作的供应商的线路、酒店、航班都做了一次体验，在2017年在这个版本上做了2.0优化，我们开始从大量游客里甄选，平时比较乐意去分享的，可能也是比较符合我们这个产品的一些主题的人群，由他们做我们的神秘吐槽官，参与到测试过程中，给我们提供更多更真实的客户体验信息。

 

    我们通过这样的闭环管控之后，把整个服务过程从产品上线一刻，到最后客户行程结束，整个过程都在监管范围内。通过这样的从前端的产品管控，服务过程的管控，我们看到整个客户体验确实从2015年到2016年到2017年呈逐年上升趋势，连续三年，我们整个服务人次以将近三倍的速度，连续三年整个客户给我们的直接差评量都是有下降的，从内部来说，也是把客服人员标准化管理模式，开始结合我们的大数据，向我们更多的环节做延伸，也是把客服管理的逻辑和思路延伸到集团内部，延伸到产品市场流程，以及一些运营的岗位，这些模块中间来。与此同时，内部也做VOC的项目，这个项目不但根据客户差评，这只是客户一个声音的反馈渠道，我们把客户和我们的每一次的在线交互，这里所有的内容去做大数据分析，通过这些点快速定位到新上线的产品和流程，或者整个集团去做的相应的变化和调整，客户反应到底如何，客户是认可，还是不理解，或者客户比较排斥的，如果比较认可的信息，我们更多的，或者第一时间去反馈到对应部门，这些部门可以更快速的，或者有更大力度的投入。同样如果客户不太认可，或者存疑的流程，我们也第一时间递交到我们的部门，这样也方便这些部门做更快速的调整和优化，所以到了这个时间点，我们不仅把我们的服务的管理模式引申到其他模块，也把客户的声音在集团里做更好的反应，这个才是应该初步实现了客户服务中心向客户调研中心的转变，以上是今天跟大家分享的，谢谢大家。

 

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