经常有人问我：老师，你讲了这么多的管理工具，你认为最值得我们应用的管理工具是什么呢？

答案是标杆管理。

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业反向学习日本经验的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。

据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，福特，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报保持在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪三大管理方法。

如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，被更多组织所采用。

那么究竟什么是标杆管理呢？我们要从标杆管理的鼻祖施乐公司说起。

施乐是一家有强烈创新和危机意识的公司，是静电复印技术的领先者，甚至可以说是静电复印的代名词，一度占据着80%以上的市场份额。但在1976年前后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司受到了来自国外，特别是日本竞争者的挑战，如佳能、NEC等，这些公司以低于施乐的生产成本销售复印设备并仍能获利，他们的产品开发周期只有施乐的50%，开发人员则只有施乐的50%。施乐的市场占有率在几年内就锐减到了22%，市场份额被竞争对手蚕食，面对威胁，施乐公司发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。

1979年，施乐提出了 “Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门应用标杆管理，到1980年扩展到整个公司范围。公司最高领导层决定通过标杆管理来改进产品质量和提高劳动生产率，施乐的做法是：

首先广泛调查客户对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先企业作对比。公司到在日本的合作伙伴——富士-施乐以及其他日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程（即逆向拆解工程）。

接着分析并确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务到员工参与等各个环节都需要加以改变。

最后公司为每个环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划并实施。

实施标杆管理后的效果是明显的。

通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，市场占有率开始稳步提升。行业内相关机构对复印机6大类产品进行的评定中，施乐公司有4类产品连续数年，在可靠性和质量方面名列第一。
此后，施乐的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，还扩大到非同行的竞争对象，或与其他行业的产品进行比较研究。研究项目既可以是以某种产品为目标，也可以是以管理过程中的某个环节为目标，以改进管理水平、提高产品质量为最终目的（图1）。